باشگاه مشتریان وفادار بانک: نقشه راه

با روند روز افزون رقابت در حوزه­ بانکداری در ایران، این چالش به مساله­ روز بانک­‌های خصوصی و دولتی کشور نیز بدل شده است، و راه‌اندازی باشگاه مشتریان از جمله اولویت­‌های بسیاری از بانک‌­هاست. در این مقاله مرور مفاهیم و روش­‌های مورد استفاده در دنیا در این حوزه مرور می­‌شود تا چشم‌اندازی برای ایجاد برنامه وفادار سازی متفاوتی برای بانک‌ها فراهم شود.

مشکلات و اشتباهات

برنامه هایی که بسیار بر اهداف کوتاه مدت تمرکز دارند:

وفادار سازی مشتری فرآیندی بلند مدت است. ولی سازمانها دوست دارند نتایج کوتاه مدت و فصلی را بلافاصله ببینند. در نتیجه برنامه های وفادار سازی به طرف استراتژی­های مبتنی بر تخفیف می­‌روند، که افزایش درآمدی کوتاه مدت به دنبال دارند، ولی افزایش اندکی در ارتباط و تعامل با مشتری ایجاد می­‌کنند.

کاهش روز افزون ارزش درک شده­ برنامه وفادار سازی:

مشتریان توانمند شده، هر روز تقاضاهای بیشتری از کسب و کارها دارند. آنها امکان شخصی سازی بیشتری می­‌خواهند، و می­‌خواهند خودشان مشخص کنند که چه زمانی، چطور، و به چه شکلی با شرکت تعامل داشته باشند. امروزه برنامه­‌های وفادار سازی مشتریان از ارتفاع این انتظارات بالا سقوط می‌­کنند. مشتریان کمتری حس می­‌کنند که برنامه­‌های وفادار سازی  بر نحوه­ خرید آن­ها اثر دارند، یا پولی برایشان ذخیره می­‌کنند، یا ارزشی واقعی به ایشان پیشنهاد می­‌دهند.

برنامه­‌های جاری وفادار سازی در آشفتگی گم می­‌شوند:

ساختن یک برنامه­ وفادار سازی متمایز در یک بازار شلوغ کار خیلی دشواری است. برنامه­‌های شبیه به هم، با ساختارها و امتیازات مشابه، چیزی بیشتر از یک “من هم همینطور” نیستند. این مشکل با زیاد شدن برنامه­‌های مشابه، بیشتر هم می‌­شود.

مهمترین چیزی که باعث وفاداری مشتری می شود، رضایت او از خدمت اصلی است که دریافت کرده. برنامه وفادار سازی در بانک نمی­‌تواند صرفا بر شمردن تعداد و مبلغ تراکنش­‌های کارتی تکیه کند. این مدلی است که برای خطوط هواپیمایی و خرده فروشی­‌ها طراحی شده، در حالی که بانک کسب و کاری بسیار پیچیده­‌تر است. ارتباط مشتری با بانک عموما ارتباطی بلند مدت است، و نمی­‌توان تنها با شمردن تعداد تراکنش­‌ها یا تعداد وام­‌هایی که دریافت کرده یا بهره­‌هایی که پرداخت کرده آن را ارزیابی کرد.

اصول و بایدها

برای غلبه بر این مشکلات، برنامه­ وفادار سازی باید سنگ بنای خود را بر استفاده از داده کاوی و هوش تجاری در حوزه­ مشتریان (Customer Intelligence) بگذارد. خود سیستم وفادارسازی منبع بسیار با ارزشی از داده­‌های شخصی مشتریان را در اختیار بانک می­‌گذارد، که در کنار داده­‌های موجود در بانک، می­‌توانند ابزار تحلیلی بسیار کارآمدی برای ارزیابی و شناخت رفتار مشتریان و یافتن بهترین مشتریان باشند.

نکته­ بسیار مهم در طراحی برنامه­ وفادار سازی، این است که باید توجه داشت ارزش درک شده­ یک خدمت، لزوما برابر با ارزش واقعی آن نیست. بنابراین با داشتن شناختی درست از دیدگاه مشتریان (برپایه روش­های داده کاوی)، می­‌توان خدماتی را در برنامه­ وفادار سازی گنجاند که بدون داشتن هزینه­‌های سنگین برای بانک، ارزش درک شده­ بسیار بالایی از دید مشتری داشته باشند. چیزی فراتر از کوپن­‌های تخفیف و جوایز نقدی. برنامه­ وفادار سازی باید با شناختی درست از انگیزه­‌های متفاوت درونی و روانی مشتریان، دامنه­ وسیع­تری از انگیزاننده­‌ها (مثلا احترام، شناخته شدن، و …) را در خود داشته باشد.

همچنین باید برنامه­ وفادار سازی را به عنوان یک برنامه­ زنده و پویا در سازمان دید و مکانیزم­‌هایی برای ارزیابی مرتب کارایی آن در نظر گرفت. برنامه­ وفادار سازی نباید به شکل ایزوله و مجزا از سایر خدمات در نظر گرفته شود. بلکه باید نقش برنامه  وفادار سازی در رسیدن به اهداف کلی بانک مد نظر قرار گیرد و ارتباط ارگانیکی بین برنامه­ وفادار سازی با کل سرویس­‌ها و محصولات و خدمات بانک وجود داشته باشد. بخصوص در نقاطی که ارتباط با مشتری برقرار می­‌شود، مانند شعبه و مرکز تماس، باید ارتباط دوطرفه‌­ای با سیستم وفادارسازی برقرار باشد. چرا که اعتماد در ارتباط شکل می‌­گیرد، و اساس وفاداری نیز بر شکل گیری اعتماد است.

فراتر از این، می­‌توان برنامه­ وفادار سازی را نه تنها در سطح بانک، بلکه در سطحی بالاتر، در میان سایر شرکت­ها و موسسات مرتبط و هم­سو یا دارای اشتراک منافع (مثلا بیمه­‌ها، کارگزاری ها، شرکت های پرداخت الکترونیک، و حتی پذیرندگان طرف قرارداد آنها) طراحی و اجرا کرد. به این ترتیب ارتباط عمیق­تر و گسترده­‌تری با مشتری ایجاد می­‌شود و فرصت­‌های بیشتری برای ارائه­ی خدمت وفادارکننده به وی فراهم می­‌گردد.

گروه­‌های اجتماعی (مانند کارکنان یک شرکت، دانشجویان یک دانشگاه، اعضای یک خانواده، و مانند این­ها) را هم می­‌توان به عنوان یک کل در طراحی برنامه­ وفادار سازی در نظر گرفت. در این حالت علاوه بر عملکرد و سابقه­ هر فرد، بر مبنای عملکرد تجمیعی گروه هم می­‌توان امتیازهایی برای مشتریان در نظر گرفت.

برنامه­ وفادارسازی باید رابطه­‌ای دراز مدت با مشتری را در نظر داشته باشد. بنابراین باید به مدلی از امتیازدهی برسد که درآن طول مدت رابطه با مشتری باعث افزایش امتیاز باشد، و رفتارهایی بیشترین امتیاز را داشته باشند که نشان­‌دهنده­ برنامه­ مشتری برای داشتن رابطه­‌ای طولانی با بانک باشند. برنامه­‌هایی که مشتریان حریص و زودگذر را جذب می­‌کنند، مزیت بلند مدتی برای بانک فراهم نخواهند ساخت.

از سوی دیگر با اجرای برنامه­ وفادارسازی، این امکان فراهم می­‌شود که به جای تبلیغات عمومی و گسترده (که می­‌تواند منجر به جذب مشتری­‌های نامطلوب و هزینه­ زا شود)، با تبلیغات هدفمند و مستقیم، سرویس­‌های بانک را به مشتریان هدف معرفی کرد و از روش‌­های معرفی به دوستان به جای تبلیغات عمومی بهره برد.

نقشه راه و مدل بلوغ

براساس مدل بلوغ ارائه شده توسط موسسه فورستر برای برنامه­‌های وفادار سازی سازمانی، سه سطح بلوغ برای این برنامه­‌ها در نظر گرفته می­‌شود. در این مدل پیشرفت برنامه در پنج محور اصلی سنجیده می­‌شود: استراتژی، داده­‌ها، هوش تجاری در حوزه­ مشتریان، مدیریت پیشنهادات ارائه شده به مشتری، و اندازه­‌گیری. سطوح سه­‌گانه در این مدل به شرح زیر هستند.

برنامه ریزی پایه

در این مرحله تمرکز بر اجزای سازنده­ی برنامه­ وفادارسازی است، مانند: شناسایی اهداف و طراحی فرآیندهای سازمانی مورد نیاز. برای حرکت به سمت مرحله­ بعد در هر پنج محور بالا برنامه­‌ریزی می­شود، و اولویت­‌ها تعیین می­‌شوند.

تکامل برنامه­

در این مرحله اجرای برنامه شروع می­‌شود. همچنین فرآیندها، چارچوب اندازه­‌گیری، و مدل تحلیلی شناخته می­‌شوند. استفاده از روش‌­های آزمون و یادگیری (مانند مدل PDCA) در این مرحله بسیار ضروری است. با دریافت نتایج و بازخوردهای اولیه، می­‌توان معیارهایی برای موفقیت و شکست کار تعریف کرد، و کار مدیریت و اندازه­‌گیری را شروع کرد. براساس اصلاحاتی که در استراتژی­ها صورت می­‌گیرد، ممکن است نیاز به توسعه­ بیشتر در حوزه­ تکنولوژی، شخصی­‌سازی، یا ارتباط با شرکت­‌های پیمانکار بیرونی باشد.

یکپارچه سازی و اتوماسیون هوشمند

در این مرحله سازمان از تکنیک­‌های هوش تجاری برای ارزیابی برنامه­ وفادارسازی استفاده م‌ی­کند، تا هم برنامه را بهبود دهند و هم بر استراتژی کسب و کار اثر بگذارد. استفاده از روش‌های نوآورانه و داده­‌های بیرونی و ارتباطات لحظه­‌ای با سیستم­‌های دیگر در این مرحله برای افزایش اثرگذاری برنامه مورد توجه قرار می­‌گیرد.

شکل زیر این سطوح را به همراه قدم­‌های کلیدی هر مرحله و سرمایه­‌گذاری­های اصلی که باید در هر مرحله انجام شود به همراه زمان حرکت به مرحله­ بعد نشان می‌­دهد.

منبع: نوبانک