مترجم: مریم رضایی – وقتی دنیل برن‌بام در سال ۲۰۰۷ به شرکت سودا استریم (Soda Stream) پیوست، این شرکت در آستانه ورشکستگی بود. او اعتقاد داشت صنعت نوشابه‌های کربنیزه شده آمادگی انحطاط را دارد. اتفاقی که در این شرکت رخ داد، غافلگیری بزرگی بود که برن‌بام در مورد آن توضیح داده است:
هنگام برگزاری مسابقات سوپربول ۲۰۱۳ (مسابقات قهرمانی لیگ فوتبال ملی آمریکا) به قصد یک جلسه کاری سوار هواپیما بودم و نتوانستم بخشی از بازی‌ها را ببینم. اما وقتی به شرکت برگشتم، گروهی از مدیران برای تماشای بازی در یک رستوران جمع شده بودند. در آن زمان، سودا استریم حق پخش تلویزیونی یک آگهی در مسابقات سوپر بول را خریداری کرده بود که برای شرکتی در اندازه ما هزینه زیادی داشت، اما روش مناسبی برای افزایش آگاهی عمومی بود، چون ما قصد داشتیم فروش در آمریکا را افزایش دهیم.
آن آگهی بیش از ۱۰۰ میلیون بیننده داشت، اما نکته غیرمنتظره این بود که آگهی دیگر ما که هیچ وقت در تلویزیون پخش نشد، بیشتر مورد توجه مردم قرار گرفت. در آن آگهی پخش نشده، پپسی و کوکاکولا را مستقیم هدف قرار داده بودیم و سعی کردیم، نشان دهیم که دستگاه سودا استریم چگونه تولید ضایعات بطری و قوطی نوشابه را کاهش می‌دهد. پس از کشمکش‌های قانونی فراوان و مخالفت با پخش این آگهی، تصمیم گرفتیم یک آگهی جدید که حساسیت کمتری دارد، ارائه کنیم. این مناقشه به تیتر روزنامه‌ها و سایت‌ها در سراسر دنیا رسید که از نظر بازاریابی، باعث شد آن آگهی سرمایه بزرگی برای ما محسوب شود.
این تجربه در مورد نحوه بازاریابی موثر در زمانی که ویدئوهای آنلاین و رسانه‌های اجتماعی به‌اندازه تبلیغات سنتی در تلویزیون اهمیت دارند و شاید از آن هم مهم‌ترند، درس‌های مهمی به ما داد. برخی افراد فکر می‌کردند ما این آگهی را مخصوصا برای اینکه شبکه CBS با پخش رسانه‌ای آن مخالفت کند، تولید کرده‌ایم. این موضوع واقعیت ندارد، اما به هر حال، روند کار به نفع ما شد.
جنگ جدید کوکا
وقتی در سال ۲۰۰۷ به سودا استریم آمدم، این شرکت در رکود به سر می‌برد. من سابقه کار در بازاریابی کالاهای مصرفی را داشتم و همیشه به کسب‌وکارهایی که محصولات را از نقاط مختلف به خرده‌فروشی‌ها منتقل می‌کنند، علاقه داشته‌ام. بعد از اینکه از مدرسه کسب‌وکار هاروارد فارغ‌التحصیل شدم، ۲ سال و نیم در شرکت پروکتر‌اند گمبل کار کردم که دوران کارآموزی بسیار خوبی برای یادگیری بازاریابی بود. بعد از آن چند سال را به کار برندسازی در شرکتی دیگر گذراندم و سپس به عنوان مدیر یکی از شعبه‌های شرکت نایک انتخاب شدم. این کار برای من خیلی جذابیت داشت و به شرکت جدید و فرهنگ آن علاقه زیادی داشتم.
در دسامبر ۲۰۰۶ یکی از دوستانم به نام یووال کوهن که در کار سرمایه‌گذاری بود، تماس گرفت و از من خواست شرکتی را که قصد خرید آن را دارد ببینم. با او در دفتر
سودا استریم ملاقات کردم و از اینکه قصد دارد این شرکت را خریداری کند در تعجب بودم، چرا که یووال معمولا در شرکت‌های نرم‌افزاری و تکنولوژی سرمایه‌گذاری می‌کرد، نه شرکت‌های تولید ابزارهای مصرفی.
مکانیزم اولیه برای تولید نوشابه کربونیزه در خانه در سال ۱۹۰۳ توسط گای گیلبی، بازرگان انگلیسی اختراع شد. او دستگاهی را اخترع کرد که دی‌اکسید کربن فشرده شده را به آب تزریق می‌کند و آب گازدار تولید می‌شود. با اضافه کردن طعم‌های مختلف، می‌توان انواع نوشابه را تولید کرد. به مدت ۵۰ سال یا بیشتر، این دستگاه فقط در کاخ باکینگهام و در خانه‌های اشراف انگلیسی مورد استفاده قرار می‌گرفت. اما در دهه‌های ۷۰ و ۸۰ استفاده از آن به عنوان یک کالای مصرفی رواج پیدا کرد. اوج استفاده از این وسیله در دهه ۸۰ بود که ۴۰ درصد از خانوارهای بریتانیایی آن را در خانه‌های خود داشتند. اما در ۲۰ سال بعد از آن، شرکت دچار رکود شد و مدیریت غلط رشد، خط تولید را با مشکل مواجه کرد. سرانجام در دهه ۹۰، کارآفرینی شرکت را خرید، اما در سال ۲۰۰۶ دوباره در آستانه ورشکستگی قرار گرفت. در آن زمان، نه هیچ‌گونه سرمایه‌گذاری وجود داشت و نه نوآوری در محصول، توسعه بین‌المللی و رشد.
در ملاقات آن روز، بعد از اینکه چند ساعت را با تیم مدیریتی گذراندم، یووال از من پرسید که آیا خرید شرکت اقدام درستی است؟ من فکر می‌کردم این شرکت پتانسیل رشد را دارد و بنابراین گفتم «اگر قیمت مناسب باشد، چرا که نه؟» بعد از آن، به کار خودم در شرکت نایک بازگشتم.
سه هفته بعد از آن، یووال گفت که سودا استریم را به قیمت ۶ میلیون دلار خریداری کرده و از من خواست مدیر عامل شرکت شوم. کاملا غافلگیر شده بودم، چون قرار نبود درگیر این کار شوم. اما به نظر می‌رسید چالش بزرگی پیش روی من باشد، چون این کار با هر آنچه قبلا انجام داده بودم کاملا متفاوت بود و حتی مالکیت بخشی از سهام شرکت هم به من پیشنهاد شد. دوستان و خانواده‌ام باور نمی‌کردند نایک را ترک کنم و همکارانم هم فکر می‌کردند سودا استریم یک شوخی بیش نیست. اما من به این شرکت اعتقاد داشتم.
در شروع کار، تیم مدیریتی کاملا جدیدی را استخدام کردم و مهم‌ترین چیزی که با خود آوردیم، خوش‌بینی بود. مشخص بود که مدیران قبلی هیچ رویکرد و رویایی نداشتند و فقط دوست داشتند به اینکه سودا استریم سهم ۸۵ درصدی در کسب‌وکار کربنیزه کردن خانگی دارد، مباهات کنند؛ صنعتی که اطلاعات عمومی چندانی هم در مورد آن وجود نداشت.
از همان ابتدا، اعلام کردم که باید در کسب‌وکار نوشابه‌های کربنیزه شده وارد رقابت شویم. بنابراین تمرکز و رویکردمان را از یک کارخانه تولیدی به سازمانی مصرف-محور تغییر دادیم. کاربرد دستگاهی که شرکت ما تولید می‌کند، فقط گازدار کردن آب نیست، بلکه جایگزینی اقتصادی‌تر، پایدارتر و سالم‌تر برای نوشابه‌های گازدار معمولی است. بنابراین، سعی کردیم رویکردمان را بازتعریف کنیم و در کسب‌وکار نوشابه‌سازی سهمی به دست آوریم. من ایده رقابت با کوکاکولا و پپسی را می‌پسندیدم و کار تا جایی پیش رفت که درون و بیرون شرکت صحبت در مورد جنگ جدید کوکا شروع شده بود.
بازاریابی در قفس
استراتژی جدید موثر واقع شد، چون صنعت نوشابه‌های گازدار آمادگی شکست را دارد. محصولات این حوزه آن چیزهایی نیستند که مشتری واقعا می‌خواهد، چون حاوی مقادیر زیادی شکر هستند و زواید بسته‌بندی آنها نیز برای محیط زیست بسیار خطرناک است. به علاوه، وقتی می‌توانید یک نوشیدنی فوق‌العاده را به سادگی و ظرف چند ثانیه در خانه درست کنید، چه لزومی دارد که قوطی‌های سنگین را از فروشگاه با خود حمل کنید. من معتقدم مصرف‌کنندگان در حال از دست دادن ارتباط احساسی خود با برندهای فعلی نوشابه هستند. به همین دلیل است که هر روز انواع جدیدی از این کالا مانند نوشابه‌های انرژی‌زا، نوشابه‌های رژیمی و آب‌های طعم‌دار وارد بازار می‌شوند. مصرف‌کننده به چیز دیگری نیاز دارد.
ما بسیار فوری بر نوآوری محصول متمرکز شدیم. دستگاهی که تولید می‌کنیم روی پیشخوان آشپزخانه‌ها جای می‌گیرد که در نمای خانه اهمیت دارد. بنابراین دستگاه باید طراحی فوق‌العاده‌ای داشته باشد و طوری باشد که دائما مورد استفاده قرار بگیرد. برای این هدف، همکاری با طراح برجسته‌ای را شروع کردیم.
بعد از آن، روی توزیع متمرکز شدیم. هفت سال پیش، محصولات سودا استریم در ۱۳ کشور و ۲۵ هزار فروشگاه فروخته می‌شد. امروز در ۴۵ کشور و ۶۰ هزار فروشگاه فعالیت داریم که از میان آنها ۱۶ هزار فروشگاه فقط مختص آمریکا است.
به محض اینکه محصول جدید را تولید و سیستم توزیع جدید را راه‌اندازی کردیم، باید اطلاع‌رسانی را شروع می‌کردیم و به خاطر اندازه سازمان‌مان باید در این مورد هوشمندانه عمل می‌کردیم. بودجه بازاریابی سالانه سودا استریم حدود ۷۵ میلیون دلار است. در سال ۲۰۱۲ بودجه بازاریابی کوکاکولا حدود ۱۱ میلیارد دلار بود. بنابراین ما خود را به چالش کشیدیم تا هر دلاری که خرج می‌کنیم، به‌اندازه ۲۰ دلار اثر داشته باشد. از وقتی این کار را شروع کردیم، در مورد نحوه تبلیغات شفاهی، ساخت تبلیغاتی که به صورت ویروسی منتشر می‌شوند و تعیین نمایندگان شرکت بسیار فکر کرده‌ایم.
یکی از بزرگ‌ترین دستاوردهای بازاریابی ما چیزی بود که آن را «قفس» نامیدیم. این روش توسط یکی از بازاریاب‌های ما در دفتر بلژیک ایجاد شد. او میانگین تعداد قوطی‌ها و بطری‌هایی که هر خانواده بلژیکی سالانه دور می‌اندازد محاسبه کرد و سپس بسیاری از این ضایعات را از برندهای مختلف از سطل‌های زباله جمع‌آوری کرد. او از این قوطی‌ها جعبه بزرگی به شکل قفس درست کرد تا حجم ضایعات تولیدشده از نوشابه‌ها را به نمایش بگذارد. این قفس در بلژیک به‌اندازه یک ون بود، اما در آمریکا که هر خانواده به طور متوسط در سال ۲۰۰۰ قوطی و بطری نوشابه تولید می‌کند، اندازه آن سه برابر خواهد بود. کاری که ما کردیم این بود که قفس‌ها را در شهرهای مختلف در ۲۵ نقطه پررفت‌وآمد مانند فرودگاه قرار دادیم. مردم مقابل آن می‌ایستادند و اطلاعاتی را که ما در این مورد به نمایش گذاشته بودیم، می‌خواندند.
بعد از این اتفاق، یک روز نامه هشداری از شرکت کوکاکولا دریافت کردیم. یکی از مدیران این شرکت، قفس ما را در فرودگاه ژوهانسبورگ دیده بود. کوکاکولا مدعی شده بود ما علیه برند آنها تبلیغ می‌کنیم، چون کوکاکولا مالک قوطی‌هایی است که ما استفاده کرده‌ایم، اما ظرف ۵ دقیقه ثابت کردیم که طبق قوانین ژوهانسبورگ قوطی‌هایی که از زباله‌دانی‌ها جمع‌آوری شده‌اند، تحت مالکیت هیچ شرکتی نیستند. به علاوه، ما علیه برندی تبلیغ نکرده بودیم و حقیقتی را در مورد تعداد ضایعاتی که دور ریخته می‌شوند، به سادگی عنوان کرده بودیم.
آنچه بازی را تغییر داد
در اواخر سال ۲۰۱۲، یکی از مدیران آمریکایی سودا استریم پیشنهاد داد یک آگهی در مسابقات سوپر بول را بخریم. برآوردهای ما نشان داد این آگهی ۴ میلیون دلار برای ما هزینه داشت، اما در عوض روشی برای این بود که در آمریکا اعلام کنیم، سودا استریم را جدی بگیرند. مسابقات سوپر بول مدت‌ها مرجع معرفی محصولات جدید شرکت‌های بزرگ بوده و شرکت‌های کوکاکولا و پپسی مدت‌ها در آن تبلیغ کرده‌اند. هر چه بیشتر در مورد این تصمیم فکر می‌کردم، بیشتر به این نتیجه رسیدم که ما هم باید این کار را انجام دهیم.
برای ساخت تیزر تبلیغاتی با الکس بوگاسکی، طراح خلاقی که قبلا تبلیغات ما را انجام داده بود، تماس گرفتیم. تبلیغی که هنگام مسابقات سوپر بول پخش می‌شود باید سرگرم‌کننده باشد و مایه طنز داشته باشد. به محض اینکه متن تبلیغ تلویزیونی الکس را خواندم، به آن علاقه‌مند شدم. در این تبلیغ تلویزیونی، دو کامیون بار پپسی و کوکاکولا همزمان مقابل سوپرمارکتی می‌رسند و مثل یک صحنه دوئل در انتقال جعبه‌های نوشابه به سوپرمارکت با هم رقابت می‌کنند. وقتی آنها به جلوی درب سوپرمارکت می‌رسند، شیشه‌های نوشابه می‌ترکند و ناپدید می‌شوند. در آخر این ویدئو مردی نمایش داده می‌شود که با یک دستگاه سودا استریم در خانه نوشابه‌ای را که خودش درست کرده می‌نوشد و گوینده اعلام می‌کند «با سودا استریم روزانه می‌توان در تولید ۵۰۰ میلیون بطری صرفه‌جویی کرد.» در واقع، این آگهی بر صرفه‌جویی در هزینه‌های حمل‌ونقل و مزایای زیست‌محیطی محصول ما تاکید می‌کند. به هر حال، برای پخش این تبلیغ در شبکه CBS با مشکل مواجه شدیم. مدیران این شبکه در اظهارنظری غیرمنطقی و در دفاع از شرکت‌های کوکاکولا و پپسی، این آگهی را تمسخرآمیز و اغراق‌آمیز دانستند و با پخش آن مخالفت کردند. ناراحتی الکس از این موضوع باعث شد با روزنامه‌ای در مورد این موضوع مصاحبه کند و این داستان خیلی سریع در همه جا پخش شد. ما هم از فرصت استفاده کرده و این آگهی ممنوعه را به صورت آنلاین منتشر کردیم که مورد توجه میلیون‌ها نفر از مردم واقع شد.
از آنجایی که برای پخش تلویزیونی در مسابقات سوپر بول هنوز قرارداد داشتیم، تبلیغ دیگری که موضوع آن طنز نبود و در آن علامت هیچ برندی نمایش داده نشده بود، به تلویزیون دادیم، اما تحقیقات ما نشان می‌دهد آن آگهی ممنوعه اثرگذاری بیشتری داشته است.
در پاییز ۲۰۱۳ تصمیم گرفتیم در مسابقات سوپر بول ۲۰۱۴ نیز آگهی تلویزیونی داشته باشیم و چون این بار زودتر تصمیم به این کار گرفته‌ایم، کمپین تبلیغاتی ما همکاری بهتری با خرده‌فروشان خواهد داشت. قصد داریم در تبلیغات سال جدید تاکید کنیم که سودا استریم یک محصول غیرعادی نیست. شرکت کوچکی که یووال کل آن را به ارزش ۶ میلیون دلار خرید، اکنون ارزش سرمایه‌ای بیش از یک میلیارد دلار دارد. شرکت ما هنوز هم کوچک است، اما در صنعت نوشابه سریع‌ترین رشد را داریم.
منبع: HBR
  |
 |
 |
 |
 |
 |
