تحول بانکداری دیجیتال و اما و اگرهای آن

شناسایی و بهبود معماری کسب‌وکار بانکداری از ایجاد یک الگوی قابلیت‌های کسب‌وکار بانکداری (Banking Business Capabilities) شروع می‌شود؛ الگویی که پایه و اساس «تحول دیجیتالی بانکداری» است و امروزه بانک‌ها در سراسر جهان در حال کار کردن روی آن هستند.
صنعت بانکداری یکی از قدیمی‌ترین کسب‌وکارهای جهان است. علاوه بر آن، اغلب بانک‌ها برای ادامه دادن به رشد خود از خرید و ادغام بانک‌ها و مؤسسات مالی ـ اعتباری کوچک‌تر بهره‌ می‌گیرند. همین دو عامل باعث شده تا بانک‌ها در طول چرخه‌ی عمر خود، معماری کسب‌وکار و سامانه‌های خود را از الگوهای منسوخ‌شده و غیربهینه انباشته سازند. با این حال می‌توان گفت، انگیزه‌ها و الزامات زیادی برای تحول در صنعت بانکداری وجود دارد که از جمله‌ی آن‌ها می‌توان به این موارد اشاره کرد: ظهور الگوهای بانکداری دیجیتالی، افزایش انتظارات مشتری، نرخ بهره پایین صنعت بانکداری و کاهش هر روزه‌‌ی حاشیه‌ سود بانک‌ها، نارضایتی عمومی مشتری از محصولات و خدمات بانکداری و رقابت روزافزون نقش‌آفرینان اصلی و تازه‌واردان صنعت بانکداری (استارت‌آپ‌های فین‌تک).
تلاش برای به‌کارگیری تحول دیجیتالی بانکداری باعث افزایش تعداد فرایندهای ناکارآمد، حجم داده‌های نادقیق در بانک‌ها و ایجاد هزارتوی پایان‌نیافتنی از ارتباطات میان برنامه‌های کاربردی در سطح بانک‌ها شده که نتیجه‌ی آن، پیچیدگی در چشم‌انداز معماری فناوری اطلاعات بانک‌ها است. بنابراین وقت آن رسیده که بانک‌ها به‌جای قرار دادن چند ابزارک دیگر در اینترنت بانک یا همراه بانک خود ـ که همانند تلاش برای ترمیم استخوان شکسته با کمک باند است ـ رویکردی با ساختاری سالم و دارای انسجام داخلی برای تحول دیجیتالی خود اتخاذ کنند که مبتنی بر دو بالِ معماری کسب‌وکار و مدل‌سازی قابلیت‌های بانکداری باشد.

این مقاله به‌دنبال توضیح رویکردی روش‌مند و نظام‌مند برای ایجاد یک الگوی معماری کسب‌وکار بانکی مبتنی بر قابلیت‌های کسب‌وکاری متناسب با نیازهای هر بانک است. در تشریح روش پیشنهادی، فرض شده معماران کسب‌و‌کاری بانک‌ها پیش از این، تجربه‌ فعالیت در حوزه‌ی معماری کسب‌وکار را داشته‌اند و در نتیجه می‌توانند امکانات، بودجه و ابزارهای مناسب را کسب کنند.
هفت مرحله‌ ساخت یک الگوی معماری سازمانی بانکی
معماری سازمانی شامل مجموعه‌ای از نقشه‌های فنی (شامل: ماتریس‌ها، نمودارها، فرم‌ها و شناسنامه‌های تشریحی و …) است که با کمک آن‌ها می‌توان اجزای مختلف یک سازمان را به‌صورت دقیق و قابل فهم برای همگان طراحی کرد یا توضیح داد. هر نقشه‌ فنی در معماری سازمانی در واقع شامل توصیف جنبـه‌ خـاصی از سازمان است و نه کل سازمان. در نتیجه برای توصیف کامل یک سازمان باید مجموعه‌ای از نقشه‌های فنی را به‌کار گرفت که بتوانند تصویری جامع و مانع را از سازمان مورد نظر ایجاد کنند. معماری سازمانی معمولاً شامل دو نقشه‌ی فنی اصلی «معماری کسب‌وکار» و «معماری فناوری» است.
معماری کسب‌وکار شامل توصیف مواردی همچون چشم‌انداز و مأموریت و راهبردها، قابلیت‌‌های استراتژیک کسب‌وکار، فرایندها و ساختار سازمانی، گردش داده‌ها و اطلاعات در سازمان و دیگر اجزای توصیفی کسب‌وکار می‌شود. در صنعت بانکداری، الگوی معماری کسب‌وکاری شامل مجموعه قابلیت‌های استراتژیکی است که بانک باید برای تأمین خواسته‌ها و نیازهای ذی‌نفعان خود و ارائه‌‌ی محصولات و خدمات بانکی به مشتریان‌اش، آن‌ها را در درون خود به‌وجود آورد.
حال با این توضیحات می‌توان به توضیح روش پیشنهادی برای ایجاد یک الگوی معماری کسب‌وکار بانکداری پرداخت:
۱. یک چارچوب معماری کسب‌وکار ساده و کاربردی را برگزینید:
یک «چارچوب» توصیف‌کننده نقشه‌های فنی مورد نیاز و ارتباطات میان آن‌ها برای ساخت معماری کسب‌وکار است. یک چارچوب‌ معماری کسب‌وکار بانکداری، روش‌هایی را برای تفکر سازماندهی‌‌شده در مورد کسب‌وکار پیچیده‌ی بانکداری و چگونگی توصیف آن ارائه می‌کند.
یک چارچوب یا مدل معماری کسب‌وکار ساده و کاربردی ـ چه در داخل بانک توسعه داده شود، چه از یک چارچوب عمومی صنعت بانکداری مانند بایان (BIAN) برگرفته و چه با کمک یک مشاور متخصص بیرونی تهیه شده باشد ـ برای هماهنگی نظرات و دیدگا‌ه‌های تیم‌های کسب‌وکاری و فناوری بانک مفید است. هم‌چنین این چارچوب معماری کسب‌وکار می‌تواند مجموعه‌ گسترده‌ای از دستورالعمل‌ها را در مورد محتوای نقشه‌های فنی و تحویل‌دادنی‌هایی (Deliverables) که تیم پروژه‌ی معماری سازمانی بانک باید آن‌ها را تهیه کند، ارائه دهد.
۲. استراتژی بانک را دریابید:
در این گام، چشم‌انداز آینده، مأموریت و استراتژی بانک و چگونگی ارتباط آن با مدل عملیاتی و توانمندسازی فناوری اطلاعات در بانک، تحلیل و مستندسازی می‌شود.
۳. یک مدل قابلیت‌های کسب‌و‌کار برای بانک ایجاد کنید:
یکی از ادعاهای تکراری در صنعت بانکداری این است که ایجاد مدل قابلیتهای کسب‌وکار بانکداری، ماه‌ها و سال‌ها طول می‌کشد. البته اگر بانکی بزرگ با چندین حوزه‌ی کسب‌وکار گوناگون باشد، اندازه و پیچیدگی آن و چشم‌انداز محیط کسب‌وکار، باعث می‌شود تا تدوین نقشه‌ قابلیت‌ها به امری دشوار تبدیل شود. با این حال، برای اغلب نقش‌آفرینان حوزه‌ی بانکداری، کارکردهای اصلی کسب‌وکار در قالب چارچوب‌هایی چون بایان (BIAN) شناسایی و مستند شده است و در نتیجه ایجاد مدل قابلیت‌های کسب‌و‌کار نباید زمان زیادی ببرد؛ هر چند نقشه‌‌ قابلیتهای کسب‌وکار بانکداری برای هر بانک براساس نیازمندی‌ها و محیط کاری آن نیازمند سفارشی‌سازی است. به‌عنوان مثال بانک‌های ایرانی با توجه به الزام به تبعیت از الگوی بانکداری بدون ربا به‌جای بانکداری متعارف، نیازمند اقتباس و بومی‌سازی چارچوب‌ قابلیت‌های کسب وکار بانکداری بین‌المللی هستند.
۴. جریان‌های ارزش بانکداری را شناسایی و مستندسازی کنید:
شناسایی و مستندسازی طیف وسیعی از مواردی که “جریان ارزش” بانک را تشکیل می‌دهند یک عامل مهم موفقیت در معماری کسب‌وکار بانکداری است. جریان‌های سنتی ارزش بانکداری مانند «تسهیلات» از منظر ذی‌نفعان، یک «پیشنهاد ارزش» تحویل‌دادنی ایجاد می‌کند. از جمله دیگر موارد قابل مستندسازی‌ می‌توان به نقشه‌ مسیر مشتری (Customer Journey Map) اشاره کرد که نه‌تنها فرایند ارائه‌ خدمت در داخل بانک بلکه مسیر تعامل مشتری را طی آن مراحل مستندسازی می‌کند. البته یکی از نیازمندی‌های اصلی معماری قابلیت‌های کسب‌وکار بانکداری، ایجاد یک مدل فرایندی دقیق است که هر دو مسیر موجود و مطلوب فرایندهای بانکی را ارائه دهد.
۵. ماتریس قابلیت‌ کسب‌وکاری ـ سیستم را برای تمام بخش‌های بانک ایجاد کنید:
در این مرحله لازم است فهرستی از برنامه‌های کاربردی (Application) و سیستم‌هایی که باعث پیاده‌سازی چشم‌انداز فناوری اطلاعات در بانک می‌شوند، جمع‌آوری شوند تا پس از آن، قابلیت‌های (نیازمندی‌های فنی و غیرفنی) اصلی این برنامه‌های کاربردی و سیستم‌ها نیز مستندسازی شوند. بدین ترتیب بانک می‌تواند درک کند که کدام یک از برنامه‌های کاربردی و سیستم‌های بانک، امکان ارائه‌ چه قابلیت‌های کسب‌وکاری را دارند. در این مرحله می‌توان با ایجاد نقشه‌ قابلیت‌های برنامه‌های کاربردی، سیستم‌ها و تطبیق آن‌ با نقشه‌ قابلیت‌های کسب‌وکاری بانک، چگونگی چینش سبد (پروتفولیوی) برنامه‌های کاربردی و سیستم‌های (Application Portfolio) بانک در کنار یکدیگر و ارتباطات میان آن‌ها را در قالب طرحی گرافیکی نمایش داد.
۶. نیازهای تحول دیجیتالی بانکداری را با گروه‌های قابلیت‌های کسب‌وکاری هم‌سو کنید:
وقتی بانک قصد دارد در تجربه‌ مشتری در شعبه، تعامل با بانکدار یا تجربه‌ی بانکداری آنلاین خود تجدیدنظر کند، آیا با یک الگو مشابه می‌توان تجربه‌ مشتری را متحول کرد؟ طبیعتاً خیر. بانک باید ببیند برای هر جریان ارزش و نقشه‌ سفر مشتری، چه تغییراتی در قابلیت‌ها، جریان‌های ارزش و فرایندهای بانک مورد نیاز است؟ برای این منظور لازم است جزئیات نیازمندی‌های هر یک از حوزه‌های تحول دیجیتالی مستندسازی شوند، سپس آن‌ها را با قابلیت‌های متناسب هم‌سو ساخت و نیازهای مدل عملیاتی مطلوب بانک را در قالب تغییرات/بهبودهای مورد نیاز در قابلیت‌های مختلف کسب‌وکاری ارائه کرد.
۷. تغییرات مورد نیاز در قابلیت‌ها را به شکل یک نقشه‌ی راه درآورید:
برای پیاده‌سازی تغییرات یا بهبودهای مورد نیاز در قابلیت‌های کسب‌وکاری سازمان، ابتدا لازم است آن‌ها را اولویت‌‌بندی و سپس توالی اجرای آن‌ها را در قالب یک نقشه‌ی راه کلان‌نگر تعیین کرد. حال می‌توان برای تعریف پروژه‌های اجرایی لازم، یک نمودار گانت از نقشه‌ی راه تحول قابلیت‌های کسب‌وکاری و نتایج مورد انتظار را تهیه کرد.
علاوه بر نقشه‌ راه تحول دیجیتالی بانکی، چند نقشه‌ فنی (دستاورد / Artifact) ارزشمند دیگر هم می‌توانند به‌عنوان بخشی از فعالیت‌های انجام شده برای ایجاد معماری کسب‌وکار بانکداری مورد توجه قرار گیرند؛ از جمله: ماتریس نگاشت استراتژی ـ قابلیت‌ کسب‌وکاری، ماتریس نگاشت قابلیت کسب‌وکاری ـ جریان ارزش، ماتریس نگاشت مسیر مشتری ـ قابلیت‌های کسب‌وکاری و ماتریس نگاشت قابلیتهای کسب‌وکاری ـ مدل داده‌ای بانک.
در مجموع باید گفت اگر چه معماری کسب‌وکار بانکی کار ساده‌ای نیست اما با در نظر گرفتن یک چارچوب معماری کسب‌وکاری واقع‌بینانه و عمل‌گرا، محصولات پروژه‌ معماری کسب‌وکاری بانک، ساده‌سازی می‌شوند. سپس با بهره‌گیری از یک متدولوژی چابک، ایجاد معماری کسب‌وکار بانکی در یک بازه‌ زمانی و بودجه‌ی معقول، امکان پذیر و قابل اجرا خواهد شد.
منبع:
https://www.capstera.com/banking-business-architecture/
ترجمه شده در واحد مطالعات تحول دیجیتال شرکت داتین